Як скласти фінансовий план в умовах кризи

Одна мудра приказка свідчить, що немає нічого гіршого, ніж жити в епоху змін. Саме період змін переживає Україна, а разом з нею і весь бізнес сегмент. Криза - це період, що характеризується підвищеним ступенем і динамікою мінливості факторів, що впливають на діяльність підприємства і підвищує ступінь невизначеності навіть найближчого майбутнього.

Як же зараз займаються фінансовим плануванням, якщо постійно все змінюється?

А змінюється дійсно багато чого: геополітичні обставини, що впливають на зовнішньоторговельні зв'язки, нестабільність курсу національної валюти, валютне регулювання, можливі зміни фіскальної системи, загроза загострення військових дій, погіршення взаємодій з іноземними контрагентами і так далі. І це тільки незначна частина факторів, які необхідно враховувати топ-менеджменту компанії, яка намагається подолати різного роду проблеми.

Один з моїх клієнтів (українська виробнича компанія) в один «прекрасний» момент опинилася у скрутній ситуації. Спочатку втрата територій (Донбасу і Криму), яка призвела до неможливості продажу власної продукції на окупованих територіях, потім введення заборони на ввезення продукції на територію РФ, а це, прошу зауважити, був головним джерелом валютної виручки для компанії. На додачу - звуження внутрішнього ринку збуту, зниження купівельної спроможності населення. Мало того, що компанія втратила експортну виручку, ще й внутрішню ціну слідом за підняттям валютної собівартості не вдалося проіндексувати. Вартість енергетичних ресурсів багаторазово зросла. Кульмінацією наступу і мультиплікацією всіх зовнішніх і внутрішніх ризиків став той факт, що левова частка кредитного портфеля була номінована у валюті, іншими словами валютний портфель у гривневому вираженні зріс втричі. Ситуація не унікальна і зустрічається в корпоративному сегменті частіше, ніж хотілося б. Ось деякі приклади антикризових кроків щодо зміни фінансового планування компанії, які зробив менеджмент компанії, намагаючись протистояти сформованій ситуації:

1) Термін планування значно скоротився. Якщо раніше компанія регулярно займалася переглядом стратегічних, довгострокових і короткострокових планів, то в нинішній ситуації перейшла в режим поточного планування. Місячне, а часом і потижневе планування, стало основою всіх фінансових планів. Більш тривале планування було позбавлене всякого сенсу, у зв’язку з мінливістю курсу, ринкової кон'юнктури і десятка інших чинників, про які я згадував раніше.

2) Пріоритети в планах. Перелік різних інвестиційних планів був ретельно проаналізований. Було прийнято рішення реалізовувати тільки ті, невиконання яких понесло б непоправні наслідки для операційної діяльність, тобто капітальні ремонти та планові модернізації обладнання і таке інше. Крім того, були ретельно вивчені і відібрані для реалізації проекти компанії, які в короткостроковій перспективі дали б ефект щодо зменшення енергетичної залежності.

3) Зниження ступеня невизначеності. Щоб бюджетування було більш достовірним, підприємство зробило спроби зменшити кількість невідомих. Так, наприклад, підприємство розпочало процес реструктуризації валютних кредитів, оскільки найкращий інструмент хеджування валютних ризиків - це позбавлення від валютних зобов'язань, як таких. В даному випадку, підприємством зроблені спроби часткового «hair cut» та конвертації валютного боргу в гривню. Відбулася робота по зменшенню в структурі собівартості валютної складової.

4) Реінжиніринг бізнес процесів. Всі складності, з якими зіткнулося підприємство, просто змусили його стати більш ефективним. Були ретельно проаналізовані всі бізнес процеси, впроваджено програмне забезпечення, що дозволяє ефективно і гнучко формувати бюджет з урахуванням багатьох внутрішніх і зовнішніх факторів. Кадрове питання компанії також зазнало змін.

Безумовно, не всім компаніям не пощастило так, як підприємству в описаному мною прикладі. Є й ті, яким, завдяки більш стійкої фінансової моделі, вдалося скористатися кризою для активізації планів з поглинань конкурентів або просто цікавого бізнесу, який виявився не здатним продовжувати свою діяльність в умовах кризи. Проте ці принципи однаково корисні і одним, і іншим.